华光眼镜有限公司（以下简称华光眼镜）成立于上世纪70年代 。华光眼镜从上世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业 。经过多年的发展，华光眼镜的市场份额占据省内第一、全国第五的位置 。2005年末，华光眼镜在全国拥有超过100家连锁店，其中80%在甲省及周边地区 。随着人们生活水平的提高和消费能力的增强，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来越重视美观时尚 。尤其是年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式 。这一趋势引起华光眼镜总经理赵刚的重视 。2006年初，赵刚召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇 。赵刚要求财务部利用过去3年的财务和业务数据，分析目前华光眼镜对年轻客户群的销售情况 。华光眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略--"明天"战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造"明天"品牌的新门店，通过"华光"和新"明天"两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇 。管理层意识到要获得消费者对"明天"店的认同，需要应对新的挑战 。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，"明天"战略获得了董事会的支持 。面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理赵刚意识到变革管理的重要性 。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响 。这些问题如果不能得到有效解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响 。赵刚在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组 。要求：(1)简要分析战略变革的种类 。简要分析华光眼镜涉及的战略变革种类 。(2)针对华光眼镜实施的"明天"战略，简要分析可能面临的阻碍 。(3)针对华光眼镜总经理赵刚发现大家存在的三个方面的担忧，简要提出变革管理的措施 。
【参考答案及解析】
(1)戴福特对战略变革进行了分类，共有4种类型：第一、技术变革 。技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能 。这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量 。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术 。第二、产品和服变革 。产品和服务变革是指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会 。第三、结构和体系变革 。结构和体系变革系指企业运作的管理方法的变革，包括结构变化、政策变化和控制系统变化 。第四、人员变革 。人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业日标 。华光眼镜针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造"明天"品牌的新门店，通过"华光"和新"明天"两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇 。表明其类型为产品和服务变革 。(2)华光实施"明天"战略可能面临的障碍包括两个 。一个是文化障碍 。表现在现有的经验能否适应新业务的要求 。一个是私人障碍 。表现在企业组织结构调整对个人职位，及新业务对个人绩效评价的影响上 。(3)在处理变革管理的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围 。针对华光眼镜总经理赵刚发现大家存在的三个方面的担忧，应综合考虑以下内容 。第一、对于组织结构调整带来的问题，在设计新组织结构时，可以考虑循序渐进的变革节奏，以及由点及面的变革范围 。权力及责任能够划分清楚的马上区分清楚，暂时无法清晰划分的事项可以暂时放一放，采取合理的变革管理方式，例如通过建立沟通协调机制鼓励冲突领域对话 。第二、对于现有的经验能否适应新业务的要求，应采取合理的变革管理方式，例如开展员工培训，引入新的工作方法，鼓励个人和团队创新，也可以考虑从企业外部聘用有经验的员工作为补充 。第三、对于担心新业务对个人绩效评价的影响，更多应考虑采用合理的变革管理方式，例如加强员工沟通、设计一些奖励和激励机制鼓励员工参与等等 。
(1)戴福特对战略变革进行了分类，共有4种类型：第一、技术变革 。技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能 。这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量 。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术 。第二、产品和服变革 。产品和服务变革是指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会 。第三、结构和体系变革 。结构和体系变革系指企业运作的管理方法的变革，包括结构变化、政策变化和控制系统变化 。第四、人员变革 。人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业日标 。华光眼镜针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造"明天"品牌的新门店，通过"华光"和新"明天"两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇 。表明其类型为产品和服务变革 。(2)华光实施"明天"战略可能面临的障碍包括两个 。一个是文化障碍 。表现在现有的经验能否适应新业务的要求 。一个是私人障碍 。表现在企业组织结构调整对个人职位，及新业务对个人绩效评价的影响上 。(3)在处理变革管理的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围 。针对华光眼镜总经理赵刚发现大家存在的三个方面的担忧，应综合考虑以下内容 。第一、对于组织结构调整带来的问题，在设计新组织结构时，可以考虑循序渐进的变革节奏，以及由点及面的变革范围 。权力及责任能够划分清楚的马上区分清楚，暂时无法清晰划分的事项可以暂时放一放，采取合理的变革管理方式，例如通过建立沟通协调机制鼓励冲突领域对话 。第二、对于现有的经验能否适应新业务的要求，应采取合理的变革管理方式，例如开展员工培训，引入新的工作方法，鼓励个人和团队创新，也可以考虑从企业外部聘用有经验的员工作为补充 。第三、对于担心新业务对个人绩效评价的影响，更多应考虑采用合理的变革管理方式，例如加强员工沟通、设计一些奖励和激励机制鼓励员工参与等等 。