E公司是一家中小企业，成立的时间不长 。在成立初期，为了在市场上取得较好的成绩，主要投资人以一个较高的起点设立了这家企业，花巨资购买了世界最先进的一条生产线，并通过给予优厚的待遇招聘到了一些资深的研发人员，为他们配备了很好的设备和环境，期望能够在最短的时间内研发出新产品 。E公司的产品质量在市场上处于中上游水平，仅位于一家主要竞争对手之后 。产品一经推出即得到市场的认同，销售增长速度很快 。针对该种产品客户对售后服务的要求，E公司主动与客户建立起了结构性关系，使客户对企业的服务形成无法通过其他途径弥补的依赖 。通过这种做法，该企业以优质的客户服务，获得了客户的认同，也维持了现有的市场 。为了制定自身的发展战略，采用五力模型对行业的竞争结构进行了分析 。部分因素分析如下：①本行业的可能投资人来自国内、国外两个方面 。本行业是资本和技术密集型的行业；对国外进入者，国家有一定限制以对本行业进行必要的保护 。②本公司产品的主要原材料供应者十分集中，采购量在各供应者之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品 。③由于本行业中各企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机会较多 。④由于科技进步加快，市场上已开始出现性能更高的同类产品，只是目前的价格还略高于传统产品 。要求：(1)简要分析上述四方面因素分别属于五力模型中的哪个方面 。并简要说明每个因素对该行业竞争强度的影响 。(2)简要分析五力模型的局限性 。
【参考答案及解析】
(1)因素①属于新进入者的威胁因素 。因素②属于供应者讨价还价的能力因素 。因素③属于购买者讨价还价的能力因素 。因素④属于替代品的威胁因素 。该行业存在新进入者，这会对现有企业带来竞争压力 。新进入者来自于国内和国外两个方面 。由于本行业是资本和技术密集型的行业，因此具有一定的进入壁垒，在一定程度上限制了新进入者的威胁 。同时，由于国家有一定限制以对本行业进行必要的保护，因此来自于国外的新进入者的威胁不大 。加上E公司主动与客户建立起了结构性关系，使客户对企业的服务形成无法通过其他途径弥补的依赖，也进一步阻止了新进入者的威胁 。综合看来，新进入者的威胁不大 。对于供应者的议价能力分析：由于产品的主要原材料供应者十分集中，采购量在各供应者之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品，因此供应者的议价能力较强 。对于购买者的议价能力分析：由于不同企业产品的差异性越来越小，顾客的选择机会较多，转换成本相对较低，因此，购买者的议价能力较强 。对于替代品威胁分析：市场上已经出现了性能更高的同类产品，存在替代品威胁 。但由于替代品目前的价格还略高于传统产品，因此短期内威胁不明显 。(2)五力模型的局限性：①该分析模型基本上是静态的 。然而，在现实中竞争环境始终在变化 。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多 。②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 。③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式 。④该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在 。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要 。⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性 。⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面 。哈佛商学院教授大卫·亚非提出第六个要素--互动互补作用力：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务 。在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度 。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略 。
(1)因素①属于新进入者的威胁因素 。因素②属于供应者讨价还价的能力因素 。因素③属于购买者讨价还价的能力因素 。因素④属于替代品的威胁因素 。该行业存在新进入者，这会对现有企业带来竞争压力 。新进入者来自于国内和国外两个方面 。由于本行业是资本和技术密集型的行业，因此具有一定的进入壁垒，在一定程度上限制了新进入者的威胁 。同时，由于国家有一定限制以对本行业进行必要的保护，因此来自于国外的新进入者的威胁不大 。加上E公司主动与客户建立起了结构性关系，使客户对企业的服务形成无法通过其他途径弥补的依赖，也进一步阻止了新进入者的威胁 。综合看来，新进入者的威胁不大 。对于供应者的议价能力分析：由于产品的主要原材料供应者十分集中，采购量在各供应者之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品，因此供应者的议价能力较强 。对于购买者的议价能力分析：由于不同企业产品的差异性越来越小，顾客的选择机会较多，转换成本相对较低，因此，购买者的议价能力较强 。对于替代品威胁分析：市场上已经出现了性能更高的同类产品，存在替代品威胁 。但由于替代品目前的价格还略高于传统产品，因此短期内威胁不明显 。(2)五力模型的局限性：①该分析模型基本上是静态的 。然而，在现实中竞争环境始终在变化 。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多 。②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 。③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式 。④该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在 。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要 。⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性 。⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面 。哈佛商学院教授大卫·亚非提出第六个要素--互动互补作用力：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务 。在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度 。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略 。