资料一建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪，A地区生猪市场有如下特点：(1)市场需求量大、市场容量比较稳定 。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60%以上 。由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大 。A地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给 。(2)国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度 。现通过审批的企业近400家 。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势 。(3)产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高 。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整 。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A地区的生猪价格将缓慢升至合理价位 。(4)市场竞争激烈 。由于A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足 。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视 。(5)原材料市场还处于买方市场 。供A地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药，种猪 。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多 。资料二建安公司资源和能力状况如下：主要优势：(1)有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验；(2)掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场；(3)供A地区生猪的品质长期得到肯定；(4)有良好的企业信誉和知名度 。主要劣势：(1)生猪养殖规模较小；(2)在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一；(3)技术水平、管理水平较低 。建安公司在其"十二五"规划中的战略定位为：移大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力 。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至2015年实现出口生猪规模50万头（即原有规模10万头的5倍） 。在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析 。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题 。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格 。更重要的是 。并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到 。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式 。资料三宏达公司是D省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地 。该公司生产规模大，具有生猪经营"原材料供给、生猪养殖、销售"完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强 。但是，该公司没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪定点猪场，而A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要 。在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿 。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判 。首先确定了战略联盟的类型 。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享 。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定 。要求：(1)简述产业5种竞争力的基本概念，并对A地区生猪市场进行5种竞争力分析 。(2)简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟3种途径的主要内涵，结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况，具体分析建安公司没有选择内部发展途径的原因 。(3)简述企业战略联盟形成的动因，分析建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因 。(4)简述企业战略联盟的主要类型，说明建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型的优点与不足 。
【参考答案及解析】
(1)在每一个产业中都存在5种基本竞争力量，即潜在进入者进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价能力、购买者讨价还价能力、产业内现有企业的竞争 。在一个产业中，这5种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用 。A地区生猪市场5种竞争力分析：①潜在进入者进入威胁 。"国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度"，"进入障碍很高"，说明目前潜在进入者进入威胁不大，但随着配额管理政策的放开，"潜在进入者的威胁也不容忽视 。"②替代品的替代威胁 。"由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大"。替代品的威胁不大 。③供应者讨价还价能力 。，"原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多"。供应者讨价还价能力不大 。④购买者讨价还价能力 。"产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高 。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪价格急剧上升时 。A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整"。说明购买者讨价还价能力较强 。⑤产业内现有企业的竞争 。"市场竞争激烈"，"各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足"。说明产业竞争激烈，竞争对手实力较强 。(2)①外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略 。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务 。合并指同等企业之间的重新组合 。②内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略，内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业 。③战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系 。合并或兼并意味着战略联盟的结束 。建安公司的战略定位和目标一要"扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，至2015年实现出口生猪规模50万头（即原有规模10万头的5倍）"，二要"积极打造生猪产业链，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间"；而其资源能力的主要劣势又是"生猪养殖规模较小"、"在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一"。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距，如果采用内部发展途径，一时难以解决发展瓶颈问题 。(3)促使战略联盟形成的主要动因可以归结为以下6个方面：①促进技术创新；②避免经营风险；③避免或减少竞争；④实现资源互补；⑤开拓新的市场；⑥降低协调成本 。建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在①④⑤⑥ 。①促进技术创新 。建安公司"技术水平、管理水平较低"，而宏达公司"技术力量雄厚，创新能力较强"。建安公司通过战略联盟方案实施，促进技术创新 。④实现资源互补 。建安公司"有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验"，"掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场"，但是，"生猪养殖规模较小"，"在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一"，"技术水平、管理水平较低"；而宏达公司"生产规模大，具有生猪经营完整的产业链，技术力量雄厚……但是，该公司没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪的定点猪场"。双方实现资源互补动机明显 。⑤开拓新的市场 。一方面，建安公司战略定位要"扩大公司出口A地区市场业务份额"，另一方面，"A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要"，所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显 。⑥降低协调成本 。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本 。本案例中，建安公司认为，如果采用并购方式"并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调"，所以建安公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显 。(4)从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为三种类型：①合资企业 。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益 。与一般意义上的合资企业相比，它更多体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率 。②相互持股投资 。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系 。与合资企业不同的是，这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并，只是便于双方在某些领域采取协作行为 。与合并或兼并也不同，这种方式仅持有对方少量股份，联盟企业之间仍保持相对独立性，而且股权持有往往是双向的 。③功能性协议 。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，企业之间决定在某些具体领域进行合作 。建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种--功能性协议 。这种方式的优点是在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性；不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等 。
(1)在每一个产业中都存在5种基本竞争力量，即潜在进入者进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价能力、购买者讨价还价能力、产业内现有企业的竞争 。在一个产业中，这5种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用 。A地区生猪市场5种竞争力分析：①潜在进入者进入威胁 。"国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度"，"进入障碍很高"，说明目前潜在进入者进入威胁不大，但随着配额管理政策的放开，"潜在进入者的威胁也不容忽视 。"②替代品的替代威胁 。"由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大"。替代品的威胁不大 。③供应者讨价还价能力 。，"原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多"。供应者讨价还价能力不大 。④购买者讨价还价能力 。"产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高 。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪价格急剧上升时 。A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整"。说明购买者讨价还价能力较强 。⑤产业内现有企业的竞争 。"市场竞争激烈"，"各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足"。说明产业竞争激烈，竞争对手实力较强 。(2)①外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略 。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务 。合并指同等企业之间的重新组合 。②内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略，内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业 。③战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系 。合并或兼并意味着战略联盟的结束 。建安公司的战略定位和目标一要"扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，至2015年实现出口生猪规模50万头（即原有规模10万头的5倍）"，二要"积极打造生猪产业链，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间"；而其资源能力的主要劣势又是"生猪养殖规模较小"、"在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一"。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距，如果采用内部发展途径，一时难以解决发展瓶颈问题 。(3)促使战略联盟形成的主要动因可以归结为以下6个方面：①促进技术创新；②避免经营风险；③避免或减少竞争；④实现资源互补；⑤开拓新的市场；⑥降低协调成本 。建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在①④⑤⑥ 。①促进技术创新 。建安公司"技术水平、管理水平较低"，而宏达公司"技术力量雄厚，创新能力较强"。建安公司通过战略联盟方案实施，促进技术创新 。④实现资源互补 。建安公司"有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验"，"掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场"，但是，"生猪养殖规模较小"，"在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一"，"技术水平、管理水平较低"；而宏达公司"生产规模大，具有生猪经营完整的产业链，技术力量雄厚……但是，该公司没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪的定点猪场"。双方实现资源互补动机明显 。⑤开拓新的市场 。一方面，建安公司战略定位要"扩大公司出口A地区市场业务份额"，另一方面，"A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要"，所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显 。⑥降低协调成本 。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本 。本案例中，建安公司认为，如果采用并购方式"并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调"，所以建安公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显 。(4)从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为三种类型：①合资企业 。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益 。与一般意义上的合资企业相比，它更多体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率 。②相互持股投资 。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系 。与合资企业不同的是，这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并，只是便于双方在某些领域采取协作行为 。与合并或兼并也不同，这种方式仅持有对方少量股份，联盟企业之间仍保持相对独立性，而且股权持有往往是双向的 。③功能性协议 。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，企业之间决定在某些具体领域进行合作 。建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种--功能性协议 。这种方式的优点是在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性；不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等 。